中国・四国の中小企業がジョブ型雇用の考え方を取り入れる方法——中国・四国で人事に取り組む方へ

「ジョブ型雇用って最近よく聞くんですけど、うちみたいな中小企業にも関係あるんですか。大企業の話だと思っていたんですが」。山口のある食品メーカーの経営者から、こう聞かれました。

その企業は従業員75名。従来の年功序列型の人事制度を運用していましたが、いくつかの課題が顕在化していました。「若手の優秀な社員が、年功で上に行けないことに不満を持っている」「ベテランの社員が、年功で上がった給与に見合った成果を出していない」「中途採用者の処遇をどう決めればいいかわからない」——こうした課題に対して、従来の制度では対応しきれなくなっていました。

ジョブ型雇用とは、「職務（ジョブ）」を基軸にした雇用の仕組みです。各ポジションの職務内容、必要なスキル、責任の範囲を明確に定義し、その職務に基づいて評価・処遇を決める。「人」に仕事を合わせるのではなく、「仕事」に人を合わせる考え方です。

一方、日本の伝統的な雇用は「メンバーシップ型」と呼ばれ、「人」を基軸にしています。新卒一括採用で入社し、会社が配置、異動、育成を決め、年功で処遇が上がる。

私はこれまで500社以上の企業の人事課題に向き合ってきましたが、ジョブ型雇用を「そのまま導入する」必要はないと考えています。しかし、ジョブ型の「考え方」を部分的に取り入れることで、中小企業の人事課題を解決できるケースは多い。この記事では、中国・四国の中小企業がジョブ型雇用の考え方を取り入れるための方法を、経営数字の視点から考えていきます。

---

ジョブ型雇用の基本概念

メンバーシップ型とジョブ型の違い

メンバーシップ型：

• 「人」に仕事を割り当てる
• 異動・配置は会社が決める
• 職務範囲は曖昧（「何でもやる」）
• 処遇は年齢・勤続年数で決まる部分が大きい
• 新卒一括採用が基本

ジョブ型：

• 「職務（ジョブ）」に人を割り当てる
• 職務内容が明確に定義されている
• 処遇は職務の価値（難易度、責任、市場価値）で決まる
• 必要なスキルを持った人を採用する

よくある誤解

誤解1：ジョブ型＝成果主義 ジョブ型は「職務に基づく処遇」であり、必ずしも「成果に基づく処遇」ではありません。成果主義は別の概念です。

誤解2：ジョブ型＝解雇しやすい ジョブ型だから解雇が容易になるわけではありません。日本の労働法制は、雇用形態にかかわらず解雇を厳しく制限しています。

誤解3：ジョブ型＝「自分の仕事以外はやらない」 ジョブ型は職務範囲を明確にしますが、「職務記述書に書いていないことは一切やらない」という硬直的な運用とは異なります。

---

中小企業がジョブ型の考え方を取り入れるメリット

メリット1：処遇の透明性が向上する

「なぜAさんの方が給与が高いのか」——メンバーシップ型では、年齢・勤続年数で説明できても、「仕事の価値」では説明しにくい。ジョブ型の考え方を取り入れ、職務の価値に基づいた処遇体系にすれば、「このポジションはこういう職務で、市場価値はこの程度だから、この報酬帯になる」と透明に説明できます。

メリット2：中途採用者の処遇が決めやすくなる

メンバーシップ型の年功序列では、中途入社者の処遇の決定が悩ましい。「前職の年収を考慮する」「同年代の社員と合わせる」——こうした場当たり的な決め方が、既存社員との不公平感を生むことがある。ジョブ型の考え方であれば、「このポジションの職務価値に基づいた報酬帯の中で決める」と合理的に説明できます。

メリット3：若手の意欲を引き出せる

年功序列では、「どんなに頑張っても、若いうちは上に行けない」という閉塞感が生じます。ジョブ型の考え方を取り入れ、「難易度の高い職務を担当すれば、年齢に関係なく処遇が上がる」仕組みにすれば、若手の挑戦意欲を引き出せます。

メリット4：人材育成の方向性が明確になる

各ポジションに必要なスキルが定義されていれば、「今のポジションから次のポジションに進むためには、このスキルを身につける必要がある」——社員にとっての成長の道筋が見えるようになります。

メリット5：採用要件が明確になる

ポジションごとに職務内容と必要なスキルが定義されていれば、採用時の要件が自動的に明確になります。

---

ジョブ型の考え方を「部分的に」取り入れる

中国・四国の中小企業が、純粋なジョブ型雇用に一気に移行する必要はありません。現在のメンバーシップ型の良い部分を残しながら、ジョブ型の要素を部分的に取り入れる「ハイブリッド型」が現実的です。

取り入れるべき要素1：「職務記述書」の作成

各ポジション（または役割）の職務内容、責任範囲、必要なスキルを文書化する。全ポジションを一度に作成するのは大変なので、まずは「管理職」「専門職」など、処遇の判断が難しいポジションから着手する。

職務記述書の構成例：

• ポジション名
• 所属部門
• 職務の目的（このポジションが存在する理由）
• 主な責任と業務内容（5〜10項目）
• 意思決定の権限範囲
• 必要なスキル・資格
• 求められる経験
• 報告先と部下の有無

取り入れるべき要素2：「職務価値」に基づく等級制度

従来の「年齢・勤続年数ベースの等級」を、「職務の価値ベースの等級」に移行する。

具体的には、各ポジションの職務を評価し、「職務の難易度」「責任の大きさ」「必要な知識・スキルのレベル」に基づいて等級を決定する。

等級の設計例：

• G1：定型的な業務を指示通りに遂行する
• G2：一定の判断を伴う業務を自律的に遂行する
• G3：チームをリードし、業務の改善や後輩の指導を行う
• G4：部門の方針策定と実行管理を担う
• G5：経営に参画し、事業全体のマネジメントを担う

取り入れるべき要素3：「職務ベースの報酬帯」の設定

各等級に報酬帯（バンド）を設定する。同じ等級内でも、成果や習熟度によって報酬に幅を持たせる。

報酬帯の設計例：

• G1：年収250〜350万円
• G2：年収300〜420万円
• G3：年収380〜520万円
• G4：年収480〜650万円
• G5：年収600〜800万円

報酬帯が重なっている（G2の上位とG3の下位が重複する）のがポイント。「同じ等級内での昇給」と「上位等級への昇格」の両方の動機を提供できます。

取り入れるべき要素4：「スキルベースの評価」

年齢や勤続年数ではなく、「そのポジションで求められるスキルをどの程度発揮しているか」を評価する。コンピテンシー評価やスキルマップと組み合わせることで、より精緻な評価が可能になります。

---

導入のステップ

ステップ1：経営者の理解と合意

ジョブ型の考え方を取り入れることの目的とメリットを、経営者に説明し、合意を得る。

ステップ2：主要ポジションの職務記述書の作成

まずは管理職ポジション（課長、部長）から職務記述書を作成する。現場の管理職にヒアリングしながら、「実際に何をしているか」「何が期待されているか」を整理する。

ステップ3：等級制度の再設計

現行の等級制度を、職務価値ベースに再設計する。既存の社員の処遇が大きく変動しないよう、移行措置（経過措置）を設ける。

移行措置の例：

• 現行の給与が新等級の報酬帯を超えている社員は、報酬を維持しつつ、昇給を抑制する（徐々に収束させる）
• 新制度への完全移行までに3〜5年の移行期間を設ける

ステップ4：社員への説明

新制度の目的、内容、移行スケジュールを全社員に丁寧に説明する。「なぜ変えるのか」「自分にとってどう変わるのか」「不利益はないのか」——社員が持つであろう疑問に対して、事前に回答を準備する。

ステップ5：試行運用と改善

最初の1年は「試行運用」として、新制度と旧制度を並行させる。試行運用の中で課題を洗い出し、修正を加えた上で本格導入する。

---

中国・四国の中小企業での留意点

「何でも屋」の価値を認める

中小企業では、1人が複数の役割を担う「何でも屋」が組織の柔軟性を支えています。ジョブ型の考え方を導入する際に、職務範囲を狭く限定しすぎると、この柔軟性が失われるリスクがある。

対策として、職務記述書に「主な職務」と「補助的な職務」を分けて記載し、柔軟な対応の余地を残す。「この職務が主な責任だが、状況に応じて他の業務もサポートする」という書き方にする。

年功要素を完全に排除しない

中国・四国の中小企業では、年功序列が「社員の安心感」を支えている面もあります。ジョブ型の要素を取り入れつつも、「勤続年数に応じた手当」や「定期昇給（小幅）」の要素を残すことで、急激な変化による混乱を防ぐ。

社員のキャリア不安への対応

「自分のポジションの職務価値が低いと、給与が下がるのではないか」——社員のこうした不安に対して、「既存社員の処遇は下げない」「新制度は成長の機会を広げるものだ」と明確にメッセージを伝える。

段階的な導入

全社一斉に導入するのではなく、「管理職」「専門職」「特定部門」など、限定的な範囲から試行し、段階的に対象を広げる。

愛媛のある機械メーカー（従業員90名）では、まず管理職10名のポジションに対して職務記述書を作成し、管理職の等級・報酬を職務価値ベースに移行しました。一般社員は従来の等級制度を維持しつつ、3年かけて段階的にジョブ型の要素を導入していく計画です。

---

コストと期間

コスト

社内で設計する場合：人事担当者と経営者の工数（延べ100〜200時間）。直接的な費用は限定的。 外部コンサルタントに依頼する場合：100〜500万円程度（等級制度の再設計、報酬制度の再設計、職務記述書の作成支援を含む）。

期間

制度設計から試行運用開始まで：6ヶ月〜1年 本格導入まで（移行期間含む）：2〜3年

---

まとめ

ジョブ型雇用の「考え方」を取り入れることは、中国・四国の中小企業にとっても有益なアプローチです。ただし、大企業のジョブ型をそのまま模倣する必要はありません。

中小企業に合った「ハイブリッド型」——メンバーシップ型の柔軟性を残しながら、職務の明確化、処遇の透明性向上、スキルベースの評価といったジョブ型の要素を段階的に取り入れる。

大切なのは、「制度を変えること」自体が目的ではなく、「社員が納得し、意欲を持って働ける仕組みを作ること」が目的であるという点。年功序列の良い面を活かしつつ、職務の価値に基づいた公正な処遇体系を構築していく。

中国・四国の企業が、ジョブ型の考え方を自社流に取り入れ、「仕事の価値」と「人の成長」の両方を大切にする人事制度を築いていく。その取り組みが、社員の納得感と組織の活力を高めることにつながると考えています。

制度は組織を形作る「器」です。その器が、社員一人ひとりの力を最大限に引き出すものになるよう、自社に合った形を丁寧に作っていただきたいと願っています。