中国・四国の企業の制度設計——過疎・高齢化・後継者不足の中での現実的な整備

「制度設計をやりたいが、何から手をつければいいかわからない」「コンサルに頼んだら立派な制度ができたが、誰も使っていない」「人事制度を整えたくても、社長の承認が得られない」——中国・四国の中小企業で人事を担当している方から、こういった声をよく聞く。制度設計は人事の仕事の中でも重要な部分だが、特に人口減少・高齢化・後継者不足という地域課題が重なる環境では、「どこまでやるか」の判断が難しい。理想の制度より、今の状況で機能する制度を作るための考え方を伝えたい。

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1. 「立派な制度」が機能しない理由

コンサルタントや専門家が作った人事制度が、現場で機能しないケースは珍しくない。なぜか。

理由は大きく3つある。

①「今の組織の実態」と制度がズレている

組織の規模・文化・社員の年齢構成・事業の特性を無視した制度は、どれだけ論理的に正しくても機能しない。「等級5段階・評価4軸・MBO連動型賞与」という制度は、30人の製造業で運用できるものではない。管理工数が大きすぎて現場が疲弊する。

②制度が「自分たちのもの」になっていない

外部から持ち込まれた制度は、「なぜこの制度なのか」「どういう考えでこう設計されているのか」が共有されていない。運用する管理職も「とりあえずシートを埋める」という形式的な対応になり、制度の意図が機能しない。

③実態が変わっても制度が変わらない

「10年前に作った制度をそのまま使っている」企業が多い。事業が変わり、人が変わり、市場が変わっているのに、評価基準・等級定義・給与テーブルが変わらない。制度は「作って終わり」ではなく、定期的なメンテナンスが必要だ。

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2. 中国・四国の特殊な制度設計上の課題

人口減少・高齢化・後継者不足が重なる中国・四国では、制度設計の難しさが特有の形で現れる。

シニア社員の処遇

平均年齢が上がっている企業では、「55歳以降の処遇をどうするか」が避けられない問題になる。定年延長・再雇用・シニア向けの等級設計——これらを整備しないと、経験豊富なシニア社員のモチベーション低下と、若手社員の「上が詰まっている」という閉塞感の両方が起きる。

後継者・新体制移行期の処遇変動

事業承継の局面では、前代表のもとで長く働いてきた幹部社員の処遇見直しが問題になることがある。「会社の規模からすると高すぎる報酬」「年功的に上がった等級・給与」の整理は、人間関係と経営の両方に影響する繊細な問題だ。

人材の多様化——外国人・障がい者・Uターン

中国・四国の中小企業でも、外国人労働者・障がい者雇用・UIターン社員が増えている。こうした多様な雇用形態に既存の制度が対応できていないケースが多い。

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3. 現実的な制度整備の優先順位

「全部やる」は現実的でない。限られたリソースで制度整備を進めるための優先順位の考え方を整理する。

最優先：法的・リスク管理の整備

就業規則・労働時間管理・残業代計算——これらの不備は、労働トラブルや行政指導のリスクに直結する。特に中小企業では「就業規則がない」「残業代の計算が曖昧」というケースが今でもある。人事制度の前に、法的な基盤を整えることが最優先だ。

次に：評価と賃金の連動の「見える化」

「頑張っても給与が変わらない」「何をすれば上がるかわからない」という状態は、採用・定着・モチベーションに直接影響する。評価基準を明文化し、「これができるとこういう処遇になる」という連動を見えるようにすることが、次の優先事項だ。

複雑な制度を作る必要はない。「等級3段階・評価基準は行動ベース20項目・賞与は評価と連動」というシンプルな制度でも、「透明性があること」のほうがはるかに重要だ。

その次：育成・キャリアの仕組み

等級と育成目標が連動することで、「成長の道筋」が見える。特に若手社員の定着に影響する部分なので、採用・定着に課題がある場合は早めに整備したい。

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4. 制度設計の「作り方」——外から持ち込まないために

「自分たちの制度を自分たちで作る」ために、どういう進め方が機能するか。

ステップ1：現状把握（問題の明確化）

「今、何が問題か」を整理することから始める。離職率が高い、評価に不満が多い、特定の部門の生産性が低い——これらを具体的な数字・事例で把握する。感覚論でなく、データで問題を定義することが重要だ。

ステップ2：当事者の声を聞く

制度設計の対象となる社員・管理職にヒアリングを行う。「今の評価制度で困っていること」「給与に満足できない理由」「これがあれば仕事がしやすくなる」——現場の声が制度設計の材料になる。

ここで重要なのは「全員の要望を全て叶える」ことを目指さないことだ。ヒアリングは「課題の把握」であって、「要望のリスト作り」ではない。

ステップ3：設計の原則を決める

制度を作る前に「この制度は何のためにあるか」「どんな状態を目指すか」という原則を経営者と合意する。「若手が成長できる環境を作りたい」「技術職が長く活躍できる仕組みを作りたい」——この原則が明確であれば、細部の設計で迷ったときの判断基準になる。

ステップ4：シンプルに試して改善する

完成品を最初から目指さない。「まずシンプルな形で動かしてみて、半年後に見直す」という姿勢で進める。制度のメンテナンスサイクルを最初から設計に組み込むことで、「作って終わり」を防げる。

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5. 等級設計——中小企業に合ったシンプルな設計

複雑な等級制度は、人事担当者だけでなく管理職・一般社員も「よくわからない」状態を生む。中国・四国の中小企業に適した等級設計の考え方を整理する。

段階数は3〜5段階で十分

多くの中小企業では、3〜5段階の等級で十分な分化ができる。「見習い→一人前→中堅→上級」の4段階でも、成長の道筋は見える。

職種別に等級を設けることも有効

営業・製造・事務が同じ等級テーブルの中に入っていると、評価基準が曖昧になりやすい。職種別の等級・評価基準を設けることで、「自分のキャリアに合った評価」が機能しやすくなる。

「管理職」と「専門職」の複線型

優れた技術者を無理に管理職にしない「専門職コース」の設計は、製造・水産・農業において特に重要だ。「20年の経験を持つ職人が、管理職になれないから給与が上がらない」という問題を防ぐ。

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6. 給与テーブルの設計——「上げた給与を下げられない」問題への対処

中国・四国の中小企業で制度設計の議論で必ず出るのが「給与を上げると下げられない」という問題だ。

この問題への対処の一つは「基本給の変動幅を小さくし、賞与・各種手当で変動させる」構造だ。

• 基本給：等級・勤続に連動した安定的な給与（大きく動かさない）
• 賞与：評価結果・業績に連動した変動部分
• 各種手当：役割・スキル・地域手当など

こうすることで、「評価が下がったときに賞与が下がる」形での連動ができ、「基本給を下げる」というプレッシャーを軽減できる。

人件費率の目標管理

制度設計と並行して、「人件費総額をどのように管理するか」を経営と合意しておくことも重要だ。売上に対する人件費率の目安を持ち、採用・昇給・賞与の判断に使う。「人件費率を○%以内に収めながら、評価に応じた処遇差をつける」という設計が、経営に対して人事が責任を持って行う姿勢につながる。

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7. 事業承継期の制度設計——「変えどき」をどう活かすか

中国・四国の企業では、事業承継のタイミングが「人事制度を見直す機会」になることが多い。「先代のやり方」から「新体制でのやり方」への移行期に、制度を整備することへの受け入れが高まる。

事業承継期の制度整備で重要なのは、「変えること」より「説明すること」だ。なぜ変えるのか、どこをどう変えるのか、変えることで社員にどういう影響があるのか——これを丁寧に説明しながら進めることで、「新体制の独断で変えられた」という不満を防げる。

また、「制度を変える前に、人事担当者が新体制の経営者との信頼関係を作っておく」ことが重要だ。制度変更の議論は、信頼関係がある関係者との対話として行うべきで、「社長交代→即制度変更」という流れは摩擦を生みやすい。

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まとめ

中国・四国の過疎・高齢化・後継者不足という文脈での制度設計は、「理想の制度」より「今の組織で機能する制度」を作ることが出発点だ。法的基盤→評価と処遇の見える化→育成との連動、という優先順位で進め、シンプルに試して改善する姿勢が重要だ。制度は「作って終わり」ではなく、定期的にメンテナンスし続けることで組織の現実に合い続ける。

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「制度設計を経営と連動させて整備したい」「事業承継の局面で人事制度を見直したい」——そういった人事担当者に、「人事のプロ実践講座」での体系的な学びをお勧めします。

評価・等級・給与設計の実践知を持つ人事担当者が学ぶ場として、中国・四国の企業からも多く参加いただいています。

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